成長するにつれて組織の変化の必要性を認識し評価する。
組織が成長の特定の段階で必要とする内部システムの開発に完全に成功していない場合、「成長する痛み」を経験し始めます。
中小企業での苦痛の増大は、組織が移行を必要とする症状です。
過去20年間に収集されたデータに基づいて、最も一般的な組織の成長の痛みを調べて、さまざまなサイズや種類のビジネスが痛みを感じる度合いについて話し合ってみましょう。
最も一般的な10の組織的成長痛
組織がより多くの従業員を雇ってより多くのビジネスを行うにつれて、組織開発の過程で何かが間違っていることを伝える様々な苦痛を経験することがよくあります。
これらは、起業家が企業で対処しなければならない10の最も一般的な組織的成長痛です。
1.人々は、「1日に十分な時間がない」と感じている。
2.人々はあまりにも多くの時間をかけて「火を出す」。
3.人々は他の人々が何をしているのか分からない。
4.企業はどこに向かっているのか理解していない。
5.良いマネージャーはあまりにも少ないです。
6.人々は、「正しくやりたいなら、自分でやる必要がある」と感じている。
7.ほとんどの人は、会議は時間の無駄だと感じています。
8.計画が立てば、フォローアップはほとんどないので、物事は完了しません。
9.一部の人々は会社内での彼らの場所について不安を感じる。
10.当社は売上高は増加し続けているが、利益は増加していない。
これらの成長する痛みのそれぞれについて以下に説明する。
1.人々は、 "その日には十分な時間がない"と感じています。
最も一般的な組織の成長の痛みの一つは、十分な時間がないという苦情です。 従業員は、1日24時間、週7日働くことができ、まだすべてを完了するのに十分な時間がないと感じています。
彼らは "過負荷"と過度のストレスについて不平を言う。 個人と部門の両方が、常に追いつこうとしているが成功することはないと感じています。 彼らがより多くの仕事をすればするほど、終わりのないサイクルに終わります。 あたかもトレッドミルのように感じる。
これらの感情の影響は、はるかに広がる可能性があります。 第一に、不必要に過労になっているという従業員の信念は、士気問題を引き起こす可能性があります。 苦情が増えます。 第二に、従業員は過度のストレスによってもたらされる身体的疾患を経験することがあります。 これらの心理的および身体的な問題は、会社の生産性を低下させる可能性のある欠勤を増加させる可能性があります。 最後に、従業員は、これらの条件の下でもはや働くことができず、組織を離れることができると単に決定することがあります。 これにより、新しい人材を募集し、選定し、訓練することに関連して、大幅なターンオーバーコストと交換費用が発生します。
多くの従業員がその日に十分な時間がないという気持ちを持っているときは、通常、創業者の創業者よりも、この気持ちに苦しんでいる人はいません。 会社の成功を最終的に担当している起業家は、会社を効果的に運営し成長させるために、1日16時間、週7日働くことがあります。
組織が成長するにつれて、起業家は、もはや、その機能を完全に制御することができなくなることに気付き始めます。 この実現は、個人的なストレスの大きな原因となる可能性があります。
2.人々は過度の時間を過ごす "火を出す"。
第2の共通成長痛は、短期的な危機に対処するために過度の時間を費やしていることを示しています。「火災を出す」この問題は、通常、長期計画の欠如、そして典型的には戦略計画の欠如から発生します。 個々の従業員と組織全体が日々暮らし、何を期待するかは決して分かりません。 その結果、組織の生産性、有効性、効率性が損なわれる可能性があります。
「火を放つ」問題の例は簡単に見つけることができます。 ある企業では、計画が不足しているため、注文が不必要に急増し、従業員に過度のプレッシャーや 職場生産性の 低下を招いていました。 運転手は週末や夕方に雇用されなければならなかったが、そのうちのいくつかは既に期限切れだった。 他の企業では、計画がないと他の短期的な危機を引き起こす可能性があります。 たとえば、計画が不足すると、営業員が不足する可能性があります。 これらの不足のために、会社は新しい人を雇うことを余儀なくされ、適切な訓練を受けていない時にはすぐに仕事をすることがあります。 これは、新しい人が良い営業員になるために必要なスキルを持っていないため、短期的な生産性の問題に寄与することができます。
火災は5000万ドルの製造会社で非常に流行し、管理職は「消防士」と呼ばれ始め、上級管理職はミドル・マネジメントに危機対応能力を報いました。
「防火」に効果があったマネージャーが無視されていることが明らかになったとき、そのうちのいくつかは上級管理職の注意を喚起するために「放火犯」になった。
3.人々は他の人々が何をしているのか分からない。
組織の成長の苦痛のもう一つの症状は、多くの人々が自分の仕事の正確な性質と、これらの仕事が他人の仕事とどのように関係しているかをますます認識していないということです。
これは、人々や部門が何をしたいのかを決める状況を作り出し、残りの任務は「私たちの責任ではない」と言います。責任を超えて人々と部門の間で絶え間ない争いが起こる可能性があります。 組織は、孤立し、時には衰退する派閥のグループになるかもしれません。
これらの問題は、通常、組織図の欠如と正確な役割と責任の定義だけでなく、効果的なチーム構築の結果として生じます。 人と部署との関係や個々の責任は明確ではないかもしれません。
部門間の孤立は、他の人の責任であるため、労力の重複や不完全な作業につながる可能性があります。部門間の一定した議論は、地域や組織のリソースでも発生する可能性があります。
4.人々は、会社がどこに向かっているのか理解していない。
典型的な成長の痛みのもう一つは、企業がどこに向かっているのかを広く理解していないことです。
従業員は「同社には正体がない」と不平を言うことがあり、会社の将来の方向性に関する十分な情報を提供していない上層部経営者を非難するか、上司にさえその方向性が分からないと考えている。
基本的に、通信の故障が発生しています。 これはWang Laboratoriesの重大な問題の1つであり、会社設立者An Wangの息子であるFrederick Wangの辞任につながった。 Wangの上級管理職は、市場機会を最大限に活用するための戦略を策定したり、伝えたりしなかったようです。 その結果、営業員は、王が追求したいマーケットについて混乱しました。
成長の遅い企業ではしばしばそうであるように、不十分なコミュニケーションと急速な変化が組み合わさると、従業員は不安を感じ始める可能性があります。 この不安を和らげるために、彼らは、希望の情報を得るための独自のネットワークを作成するか、経営者が実際にこの情報を伝えていないにもかかわらず、会社の方向性を知っていると信じるようになります。 不安が増えて耐え難くなると、従業員は会社を辞めてしまうことがあります。
この種の売上高は、企業にとって非常にコストがかかることがあります。
5.管理者があまりにも少ない。
会社には「マネージャー」というタイトルの人がかなりいるかもしれませんが、それは良いマネージャーを多くは持たないかもしれません。 管理者は、彼らに責任があると不平を言うかもしれませんが、権限はありません。 従業員は、マネージャーが提供する方向性やフィードバックの欠如について不平を言うかもしれません。 組織は、そのコンポーネントの一部が他のコンポーネントよりも大幅に高いまたは低い生産性を持つことに気付くかもしれません。
また、ビジネスが増えすぎているために管理上の責任を果たす時間がないと絶えず不平を言う管理職に悩まされることもあります。 これらのイベントのいずれかまたはすべてが発生すると、組織の管理機能に何らかの問題があります。
問題は、同社がこの役割を果たしていることを前提として、成功した「行為者」（営業員、事務所従業員など）をマネージャーの役割に昇格させたことかもしれません。 しかし、これら2つの役割にはかなり異なるスキルが必要です。 したがって、適切な訓練がなければ、 多くの "行為者"がマネージャの役割を果たさなくなります。 「やり続ける」彼らの傾向は、貧弱な代表団のスキルと、他人の活動の貧弱な調整に現れます。 従業員は、彼らが何をすべきかを知らないと不平を言うかもしれません。
このような問題は、経営陣の能力開発に十分なリソースを投入していないことを示唆しています。
それは、正式な管理開発プログラムではなく、現場でのトレーニングにあまり依存している可能性があります。 例えば、Ashton-Tateでの急速な成長の時代には、管理職はウサギほど早く増殖しました。 あるマネージャーは次のように述べました。「私は雇われ、私の部署に護衛されました。 エスコートは言った：「ここにあなたの部署があります。
同様に、Apple Computerの急速な成長は、経営幹部を育てなかったため、経営幹部を助けるために、スティーブ・ジョブズがJohn Sculleyを含む「プロフェッショナル・マネージャー」を導入するように導いた。
管理上の問題は、マネージャの権限を制限する実際の、または認識された組織の制約からも生じる可能性があります。 上級管理職だけが意思決定の責任を持っているという感情は、専門経営に移行する企業では一般的です。 創業起業家が会社のすべての決定を下した時代からの遺物です。
6.人々はそれを感じる "私はそれを正しくしたいと思ったら私自身がそれをしなければならない"
ますます、人々が組織内で物事を成し遂げることの難しさに不満を抱くようになると、「正しいことをしたいなら、自分でやる必要がある」と感じるようになります。調整の欠如のようなこの症状は、ロール間の明確な役割、責任、および連携が欠如しています。
以前に議論したように、役割や責任が明確に定義されていない場合、個人または部門は、自分の責任がどの任務であるかを知らないため、自分自身で行動する傾向があります。 彼らは責任を委任しようとしている人または部門がそれを拒否するかもしれないので、対立を避けるために自分自身で仕事をするかもしれません。
この哲学のもとでは、部門は互いに隔離され、チームワークは最小限になります。 会社の各部分は、全体の利益を考慮することなく「自分のことをする」。 管理者と組織の下位レベルと部門間のコミュニケーションは、組織に情報が伝達される正式なシステムがないため、最小限に抑えることができます。
7.ほとんどの人は、会議が時間の無駄だと感じます。
より良い調整とコミュニケーションが必要であることを認識し、成長する組織は会議を開くことができます。 残念ながら、多くの企業では、これらの会議は人々の間の議論ではありません。 彼らには予定された議題がなく、しばしば指名された指導者がいない。 結局のところ、会議は自由なものとなり、間に合わせる傾向があり、意思決定に至ることはめったにありません。
人々は不満を感じ、「私たちの会議は時間の無駄です」と結論づけています。
たとえば、John SculleyがApple Computerに加わった直後に、彼はPajaro Dunes（カリフォルニア州）の経営会議に出席し、Appleには多くの退職がありました。 Sculleyは戦略的な問題に焦点を当てようとしていたが、議論のコントロールにはほとんど成功しなかった。 このグループの伝統的な業務手順は、事実上の根拠や特定の議題項目との関連性にかかわらず、メンバーが心に残っていることを言い表すことでした。
その結果、そのような会議の目的を効果的に達成することは困難でした。
会議に関するその他の苦情には、行われた決定に対するフォローアップの欠如が含まれます。 一部の企業では、毎年または 毎月の計画ミーティングを スケジュールし、個々の従業員、部門、および会社全体の目標を設定します。 これらのセッションは、設定された目標を無視したり、目標を達成するための進捗状況を監視できない場合、時間の無駄です。
会合時間の非効率的な使用のさらなる例が、性能評価プロセスに現れることがある。 プロフェッショナルなマネジメントへの移行を始めている多くの組織では、パフォーマンスの評価は上司と従業員の間の議論に過ぎません。 客観的なパフォーマンス目標は設定されていないか、設定されていれば、従業員やマネージャーによって監視されない可能性があります。 これらの企業のマネージャーはまた、負帰還を避ける傾向があります。
このようなフィードバックがなければ、従業員は業績向上のために何をする必要があるかを知ることはできません。 実際の情報はほとんど交換されないため、パフォーマンス評価ミーティングは監督者と従業員の両方の時間を浪費します。
8.計画が作成されると、ほとんどフォローアップがないので、しばらくしてはいけません。
成長の苦しみを伴う起業家精神の別の兆候は、計画が作成された後のフォローアップの欠如です。
計画の必要性が過去よりも大きいことを認識して、起業家は計画プロセスを導入することができます。 人々はビジネスプランを準備する動きをしますが、計画されたことはまったく完了しません。 1つの驚くべき事例では、計画が準備された後、来年の計画プロセスまで一年を通して引き出しに座っただけなので、フォローアップはありませんでした。 計画について尋ねられた時、あるシニアマネージャーは次のように述べました。 それは私の机の中にあり、決してそれを見ることはない」
会社が目標を監視するのに適切なシステムをまだ開発していないため、フォローアップはありません。 例えば、多くの企業は財務目標の監視を望んでいるが、そうするために必要な情報を提供できる会計システムを開発していない。
他のケースでは、従業員が目標の設定、監視、評価において適切な訓練を受けていないため、フォローアップは発生しません。 彼らは達成できない、あるいは測定できない目標を設定するか、評価方法を知らず、目標達成に関する有用なフィードバックを提供しません。 これらの問題は、パフォーマンス評価プロセスで最も頻繁に現れる傾向があります。
9.一部の人々は、会社内の自分たちの場所について不安を感じる。
他の組織的な苦痛の結果として、従業員は会社内の自分の場所について不安を感じ始める。
典型的には、起業家は組織が直面している問題について心配しており、そのため外部から「ヘビー級」マネージャーを雇いました。 このアクションは、1人または複数の現在のマネージャーの終了を伴い得る。 従業員は、これらの変更や他の変更の理由を理解していないために、不安を感じます。 不安が高すぎると、士気問題や過度の転倒を招くことがあります。
従業員は、企業に対する彼らの地位の価値を見ることができないため、不安定になる可能性もあります。 これは、役割と責任が明確に定義されておらず、終了も発生している場合に発生します。 従業員は、彼らが「斧を手に入れよう」の次になるかどうか疑問に思うようになります。自分を守るために、彼らは活動を秘密にし、波を作りません。
部門全体は、自分自身を守るために孤立したままにしておく必要があるかもしれません。 これは従業員の間で一定の統合失調症を引き起こす可能性があります。 彼らは「私は私の部署や組織全体に忠実ですか？」と尋ね始めます。
10.当社は売上高は増加し続けているが、利益は伸びない。
成長している他のすべての痛みが存在することが許されている場合、最終的な症状が現れます。 場合によっては、売上高は増加し続け、利益は横ばいであり、従業員の作業量の増加のみで成功しています。 最悪のケースでは、売上は増加しますが、全体的な利益は実際に減少します。 続く章で分かるように、企業は理由を知らずにお金を失い始める可能性があります 。 販売が増えているにもかかわらず、ビジネスの損失はかなり重大になる可能性があります。 Apple Computer、Maxicare、Wang Laboratories、People Express、Osborne Computerなど、この問題を経験した起業家企業の多くの例があります。
重要な数の企業では、利益の減少は売上を重視する根底にある哲学の結果である可能性があります。 そのような企業の人々は、「売上高が良い場合は利益も良い」、あるいは「利益は自分自身を処理する」と言うかもしれません。これらの企業の利益は明確な目標ではなく、
セールス指向の企業では、人々はしばしば、売却や組織の促進のために必要なものを費やすことに慣れています。 組織は、利益目標ではなく販売目標を達成するために従業員に報いるシステムのために苦しんでいるかもしれません。
組織の成長の痛みを測定する
成長の問題に対する解決策は、成長を避けることだと考えている人もいます。
残念ながら、組織が設立された直後は、それは成長しなければならない、あるいは死ぬだろう。 しかし、マネジャーは成長率をコントロールすることができますが、特定の規模や成長段階にとどまることは現実的ではありません。
つまり、成長とそれが必要とする必然的な移行を管理する方法を学ばなければなりません。 急速に成長している企業のマネージャーは、組織の成長の痛みを認識し、その組織が正常に動作するように緩和するための措置を講じる必要があります。