効率を高め、無駄を減らす
JITの目的
必要に応じて在庫を注文するということは、 安全在庫を保持しておらず、継続的に低い在庫レベルで動作することを意味します。
この戦略は、企業が在庫を運ぶコストを削減し 、効率を高め、廃棄物を削減するのに役立ちます。 JITは、製品の需要予測にメーカーが非常に正確であることを要求します。
ジャストインタイムの在庫管理は、在庫削減につながる可能性がありますが、コスト削減の在庫管理戦略を積極的に推進します。 JITの目標は、不必要なコストを削減することによって、企業の投資収益率を向上させることです。
短サイクル製造（SCM）、連続フロー製造（CFM）、デマンドフロー製造（DFM）など、競合する在庫管理システムが存在します。
JIT 在庫システムは、より需要が高いために生産台数を増やす必要が生じた場合に備えて、生産者が在庫と原材料の在庫を大幅に増やした旧式の「ジャスト・イン・ケース」戦略からシフトしています。
テクニックの歴史
日本で起きたマネジメント手法は、トヨタに起因することが多い。
しかし、日本の造船所がこのアプローチを最初に開発し成功させたと多くの人が信じています。 その起源は、日本の戦後の現金不足、大きな工場や在庫のためのスペースの欠如、そして日本の天然資源の不足の3つの要因と見なされます。 こうして、日本人は彼らのプロセスを「手放し」、JITが生まれました。
JIT / TPSのプロセスと成功についてのニュースは、1977年に西海岸に達し、1980年代以降の米国や他の先進国での実装が行われました。
システムの利点
JITは、製造業者が生産を短期間に保ち、必要に応じて迅速かつ容易に新製品に移行できるようにするなどの利点を提供します。 JITを使用している企業は、在庫を格納するために巨大な倉庫スペースを維持する必要がなくなりました。 また、企業は生産のために原材料に多額の資金を費やす必要もなく、必要なものだけを注文するだけで、他の用途のためにキャッシュフローを解放します。
トヨタの戦略
トヨタは1970年代にJIT在庫管理を開始し、そのプロセスを完璧にするために15年以上を要しました。 トヨタは顧客からの新規注文を受けた場合にのみ、生産部品の購入注文を出します。
トヨタとJITの製造は、高品質の製造技術と機械の故障がなく、生産を停滞させることなく安定した生産率を維持している限り成功します。 さらに、部品を迅速に配達できる信頼できるサプライヤーと、車両を組み立てる機械を効率的に組み立てる能力が必要です。
潜在的なリスク
JITインベントリは、 サプライチェーンの混乱を招く可能性があります。
故障の原因となる原材料のサプライヤが1社しかなく、製造元の生産プロセス全体を停止するために時間通りに製品を出荷できません。 会社の予測された期待を上回る商品の顧客注文は、すべての顧客に完成品の配送を遅らせる部品不足を引き起こす可能性があります。
中断の例
1997年、アイシン社が所有するブレーキ部品工場で発生した火災は、トヨタ車のPバルブ部品を製造する能力を破壊した。 アイシンはトヨタにとってこの部分の唯一のサプライヤであり、同社は数週間生産を停止しなければならなかった。 トヨタのJIT在庫レベルのため、わずか1日後にPバルブ部品がなくなった。
トヨタの唯一のサプライヤであった同社の火災と、工場が数週間閉鎖された事実がトヨタの供給ラインを壊滅させた可能性がある。
幸運なことに、アイシンのサプライヤの1人は、わずか2日後に必要なP-バルブを修理して製造を開始することができました。
それにもかかわらず、火災はトヨタに約150億ドルの収入損失と7万台の車を要した。 この問題は、トヨタの他のサプライヤーにも浸透しています。 一部のサプライヤは、自動車メーカーが組立ライン上のどの車を完成させるために部品を必要としなかったため、強制的にシャットダウンしました。