あなたの中小企業がスターバックスから学ぶことができるもの
平均的なビジネスオペレーターにとって、スターバックスとのサプライチェーン比較は、最初の赤面ではやや難しいかもしれません。 結局のところ、コーヒーの凶悪犯は、6大陸の2万5000店舗以上で年間220億ドル以上の収入を生み出しています。 また、15時間ごとに1店舗の割合で中国に新店舗をオープンしていることを考えると、息を飲む兆しは見えていない。 スターバックスは現在、中国に3000店舗を運営しており、2021年までに5,000店舗を展開する予定です。
フォーチュン500企業がスターバックスのアプローチから集めることができる重要な教訓がありますが、中小企業の事業者がサプライチェーンを次のレベルに導くのに役立つ重要な洞察もあります。 結局のところ、スターバックスは1971年にシアトルのパイクプレイスマーケットに1店舗を展開し、顧客にコーヒーを注ぎ込んだロマンスを始めたことを思い出してください。
小規模商業企業のオペレータにとっては、サプライチェーンよりもはるかに緊急のビジネス優先事項があります。 しかし、お客様の必須の課題の1つは、材料、材料、製品、サービスの手頃な動きがどのように融合して、お客様の製品が忘れられないものになっているかを熟知している必要があります。 スターバックスのケーススタディをより緊密にして、サプライチェーンの優秀性へのアプローチを「カフェイン」する方法についていくつか考えてみましょう。
サプライチェーン変更の緊急性
スタバクスの変革は、圧倒的な複雑さと驚異的な成長に直面しても、サプライチェーンをいかに正しいものにするかの主要な例として引き続き引用されています。 2000年代には、スターバックスはすでに競馬であり、2003年の41億ドルから2008年の104億ドルへの収益が増加しました。
スターバックスの供給ラインは、その急速な拡大に追いつくために苦労し、それを実行するコストは手に負えなくなっていました。 この状況は、2000年代後半の景気低迷によって悪化しました。
James A. Cookeがサプライチェーン四半期で報告したように、「2008年10月から2008年10月の間に、米国のサプライチェーン・コストは7億5,000万ドルから8億2,500万ドル以上に増加しましたが、同期間中に少なくとも1年間は10％減少しました」この危機は異なるアプローチの必要性を示しています。
以前はグローバル製造事業を監督していたPeter D. GibbonsがStarbucksのサプライチェーンを担当しました。 彼の最初の措置は、同社がどのように店舗にサービスを提供しているかを判断し、コストをよりよく理解することでした。 彼は店頭注文の半分以下が到着していることを発見しました。 彼はまた、スターバックスの急速な成長がそれがアウトソーシングに大きく傾くことを要求していたことを明らかにした。 サプライチェーン・コストの約65〜70％は、輸送、物流、および契約製造のアウトソーシング契約に起因しています。
スターバックスサプライチェーンの変革
Cookeが述べたように、Gibbonsと彼のチームは3段階のサプライチェーン転換計画を作成しました。
第一に、明確に定義された機能的役割を持つサプライチェーンを再編成し、簡素化する。 第2に、サービスレベルを向上させながらコストを削減します。 最後に、将来サプライチェーンの機能を維持し、強化するための基盤を作り出すことになるでしょう。
- 再編成： 2008年後半には、以前に断片化したサプライチェーンを簡素化し、集中化するために重要なステップを踏みました。 チームはそれを再編成して、すべての役割が4つの基本的な機能グループの1つに分類されるようにしました：計画、ソース、作成、および提供。
- コストを削減し、サービスを改善する：再編成を達成し、各機能グループに改善を見出すことが任されました。 例えば、調達グループは、価格上昇を引き起こしていた要因を特定することに取り組んだ。 研究を通じて、どの製品が費用を払うべきかを理解し、結果としてより良い契約を交渉できるようになりました。 その部分については、製造グループは、米国の5番目の焙煎工場を開設することにより、納期とコストを削減できると判断しました。 この変革のもう一つの重要な側面は、非常に明確なサービス、コスト、および生産性指標を備えた週間スコアカードの導入でした。 このアプローチにより、拡張されたサプライチェーンは、全体的な企業の成功に合わせた目標で、共通の基準を持つことができました。 主要な物流対策の1つは、「フルタイムでの受注」でした。
- 将来の能力：現時点で、そして近い将来にサプライチェーンの執行を確実にするためのシステムを確立したことで、同社はサプライチェーンのリーダーシップチームに補充できる最高の人材を雇うように特別な注意を払うプロセスを開始した。 同社はまた、既存のスタッフのオンボードトレーニングにも取り組んでいます。
変換の結果は賞賛された。 その後2年間で、サプライチェーン・コストを5億ドル削減しました。 その後も、スターバックスは100％フェアトレードのコーヒーを保証し、持続可能性の目標を追求し、コーヒー栽培者とのコラボレーションコーヒーアンドファーマーイコールプログラム（CAFEu。）を確立しています。 また、オンライン秩序などのカスタマーエクスペリエンスを向上させ、新しいメガストアで他のデジタルイノベーションをサポートする技術を採用し続けています。
スターバックスのサプライチェーンのヒント
不要な複雑さを排除：複雑なアウトソーシング関係や他の失われたシナジーの形で、スターバックスの壮大な成長の暗い側面でした。 同社は、ジョブをちょうど4つの機能に分類することで軌道に乗り始めました。 ビジネスを組織化し、明確なビジョンを提供し、役割と責任を定義することで、 業務を簡素化する方法を考えてください 。 小規模ビジネスでは、従業員は1つだけに特化するのではなく、複数のサプライチェーンの機能を果たすことができますが、全体の成功にとって重要なことに明確な焦点を当ててサプライチェーンを組織します。 価値のない追加活動を特定して排除するために働きます。
最初に費用を把握し、行動する：購入する商品や材料のコスト要因や、提供する商品やサービスのコスト要因を把握していますか？ スターバックスの場合、彼らは入力原価計算をより良く理解し、より良い取引を打つことができるようにするために、「必要な」モデルを構築しました。 小規模なビジネスでは、価格メーカよりも価格の方が優れているかもしれませんが、コスト構造を理解することで新しい機会を見つけることができます。 たとえば、ドックで迅速に荷降ろしを迅速に行うことができれば、より良い貨物料金を交渉する可能性はありますか。 すべての荷物を宅配便で発送するのではなく、安価なLTLに切り替えるのはいかがですか？
スコアカードを使用する：スコアカードの使用は、組織の成功のために最も重要な指標または主要なパフォーマンス指標を追跡するのに役立ちます。 スコアカードは、スターバックスの場合と同様に、会社内および第三者の関係の中で活動を整列させる強力な方法を提供します。 先行指標を追跡するスコアカードを頻繁に使用することで、新たな問題を特定することができます。 スコアカードはそれ自体で万能薬ではありませんが、最も重要な指標が特定されていることを確認し、必要に応じて対応するようにすると、強力なツールになります。
持続可能性へのコミットメント：スターバックスは、持続可能性の願望と収益性との間の健全な組み合わせを見出しました。 それは、農場や流通ネットワークから小売店に至るまで、サプライチェーン全体で進歩を遂げました。 それは、顧客と従業員の両方がその価値観に共鳴し、それをサポートすると信じています。 店舗でのエネルギー使用量の削減、施設でのLEED認証の取得、認定製品の調達、サプライチェーンの廃棄物の削減など、サプライチェーンをよりグリーンにする方法について考えてみましょう。
あなたの施設をイノベーションラボにする：スターバックスの新しいメガストアで、同社はシステム内の他の店舗のイノベーションラボとして扱っています。 事業所が1か所か複数であっても、イノベーションを体系的にサポートすることの重要性や、顧客体験の改善だけでなく、プロセスのコスト削減にも役立ちます。
スターバックスの成功の鍵は、常に顧客の経験であり、長年にわたりサプライチェーンをサポートするだけでなく、顧客の喜びを向上させ、サプライチェーンの支出をより効果的に管理することができました。 スターバックスのような強国よりサプライチェーンのコントロールがはるかに少ないかもしれませんが、より理解して積極的に管理することで、あなたの会社の成功を確実にすることにつながります。
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