サプライチェーンマネジメント - 製造における能力の測定

容量は特定の時間に出力を生成する能力です

能力は、時間、日などの特定の期間の出力を生成するために、それが機械、作業場、またはオペレータであるかどうかにかかわらず、オブジェクトの能力として定義されることが多い

サプライチェーンの最適化をコアビジネス戦略としていない企業の中には、設備が十分な容量を持っていると仮定して容量の測定を無視しているものもありますが、そうでないことがよくあります。

エンタープライズリソースプランニング（ERP）や倉庫管理システム（WMS）などのソフトウェアプログラムは、容量に依存する数式を使用してスループットを計算することがますます増えています。

企業は、次のいずれかの方法を使用して、さまざまな方法でキャパシティを測定します。

例えば、リサイクル会社は、プラントのインバウンドトレーラから除去した材料の量に基づいてその能力を計算し、繊維会社は、生産された糸の量、すなわち生産量に基づいて能力を計算する。

企業は、理論と定格の2つの尺度を使用します。理論容量は、ダウンタイムを考慮しない最大出力容量として定義され、定格容量は、実際の容量の長期分析に基づいて計算目的で使用できる出力容量です。

サプライチェーンの最適化と製造と生産管理の中で、需要の増加を考慮する場合、異なる組織が使用する3つの基本的な能力戦略があります。

その名前が示すように、リードキャパシティ戦略は、需要が実際に発生する前に容量を追加します。企業は、製造プラントの需要がそれほど大きくないときに生産を立ち上げることができるため、このキャパシティ戦略を頻繁に使用します。

ランプアッププロセス中に問題が発生した場合は、これを処理して、需要が発生したときに製造プラントが準備されるようにすることができます。

リスクを最小限に抑えながら、このアプローチが好きな企業。顧客の満足度がますます重要になるにつれ、企業は能力不足のために納期を守らないことを望んでいません。

リードキャパシティ戦略のもう一つの利点は、企業に競争優位性をもたらすことです。たとえば、特定の商品がクリスマス期間に人気の売り手になると玩具メーカーが信じている場合、予想される需要に先立って生産能力を増やし、他のメーカーが「追いつく」ことをしている間に商品を在庫します。

しかし、リードキャパシティ戦略にはリスクがあります。需要が現実化しなければ、企業は不要な在庫を浪費するだけでなく、不必要に容量を増やすための支出をすばやく見つけることができます。

これは、リードキャパシティ戦略の反対です。ラグ・キャパシティ・ストラテジーでは、需要が発生した後にのみキャパシティーを増強します。

多くの企業がこの戦略に従っていますが、成功は保証されていません。しかし、この方法にはいくつかの利点があります。

当初は、会社のリスクを軽減します。需要の少ない時に投資したり、大幅な設備投資を遅らせることによって、同社は銀行や投資家とのより安定した関係を享受します。

第二に、同社は能力向上による投資を行った企業よりも引き続き収益性が高い。

もちろん、欠点は、容量が最終的に増加するまで製品が利用できなかった期間があることです。

マッチキャパシティ戦略は、企業がボリュームの増加に合わせて容量を少しずつ増やそうとする戦略です。

この方法では、他の2つの方法の過剰および過小容量を最小限に抑えようとしますが、企業はまた、2つの方法のうち最悪のものを取得します。

サプライチェーンを最適化するには、顧客が必要とするものをいつでも顧客に提供できるようにする必要があります。できるだけお金を払わずにそれを達成する必要があります。施設の実際の製造能力と生産能力を理解し、それを活用することによって、この重要なサプライチェーンの最適化目標を達成することができます。

Gary Marion、Logistics and Supply Chain Expertによって更新されました。

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